Reflexiones sobre el downsizing en el ámbito de las ONGs

El downsizing, o disminución del tamaño de la organización, es una estrategia (o una necesidad imperiosa) de reducción de costes que en la mayoría de los casos afecta al personal, y que se ha extendido como una “práctica lógica, coherente e inevitable”, dada la actual situación (crisis, en el significado de que mal están las cosas; a nosotros nos gusta más en la acepción de oportunidad)

La lógica nos dice: downsizingsi tenemos menos ingresos reducimos los gastos, y dado que la mayoría de las organizaciones sociales prestan servicios intensivos en mano de obra, es decir, lo “magro” de los costes son las nóminas, pues reduzcamos plantillas (otra lógica contraria nos dice, ahora que hay más dificultades sociales, carencias y reducción de políticas sociales, es decir, más personas necesitan de nuestra organización…). En ocasiones, una reducción es inevitable pero, ¿hasta que profundidad, se pueden buscar otros ahorros para preservar el máximo del equipo?

He tenido la oportunidad de escuchar muchos argumentos justificativos a dirigentes de ONGs del estilo de lo “importante son nuestros fines, las personas a las que atendemos, los trabajadores son un mero recurso”, que siendo ciertos nos resultan insuficientes porque no justifican la pertinencia de la decisión: ¿en qué medida la reducción de los equipos afecta a los servicios que prestamos? ¿al conocimiento que maneja la organización? ¿a la “moral de las tropas? ¿a nuestra capacidad de detectar nuevas demandas? ¿a la sensibilidad y la cultura de la organización hacia los colectivos? En definitiva, reducir plantillas nos produce un abaratamiento inmediato de los costes, equilibramos el presupuesto o reducimos la presión financiera (menos pagos a fin de mes), pero ¿Qué hemos dejado por el camino? ¿y cómo va a quedar la organización al día siguiente? ¿Cómo va a afectar todo ello al equilibrio de nuestro presupuesto a medio plazo?

Estudios en el ámbito de la organización de empresas han mostrado que el downsizing produce a medio plazo una caída del rendimiento de la organización, es decir, disminuye la productividad general, provocando en muchos casos una reducción de ingresos aún mayor que la reducción de costes que se produjo. Ello también sucede en el ámbito de las ONGs, aún con mayor intensidad. Procuremos explicarlo: desde nuestra perspectiva, el hecho diferencial de las personas en las ongs se basan en tres componentes, que trataremos en otro artículo: pertenencia, compromiso y participación. Estos ingredientes están en grave peligro sino claramente mermados.

Con respecto a los que se van, se produce un rechazo y descontento que llega a todos los ámbitos de la organización (socios, donantes públicos y privados, empleados, voluntarios), una pérdida de experiencia y conocimiento, ruptura de relaciones sociales y, en la mayoría de los casos, un impacto negativo en las personas que son destinatarios de nuestros proyectos y servicios, que en muchos casos se basan en relaciones de confianza.

En relación a la organización, los cambios y reducciones de puestos provocan un tiempo de desconcierto que se traduce en sobrecarga de determinados puestos de trabajo, falta de claridad respecto a nuevas tareas y objetivos, y como consecuencia una reducción de la implicación y la satisfacción y un aumento de la intención de abandonar la organización. Estos abandonos no planificados pueden llegar a personas clave no previstas ni deseadas que ahondan aún más en las consecuencias mencionadas.

¿Qué provoca en las personas que se quedan tras los despidos? Por lo general, una reducción de la satisfacción, moral, confianza, lealtad y un incremento del estrés que puede llegar a afectar a la autoestima y la salud mental. El denominado “síndrome del superviviente” supone percepciones, actitudes y sentimientos dominados por la preocupación hacia los compañeros y la inseguridad personal. Ello supone un cambio fundamental en la relación con la ONG, actitudes de “hacerse el imprescindible” (si solo lo sé hacer yo difícilmente me van a echar), o evitar la implicación (para qué, si voy a ser el siguiente), pérdida de confianza en los coordinadores y directivos (la amenaza del despido está aunque nunca se mencione, ya se ha hecho antes) y, ante esta situación de ansiedad la ya mencionada búsqueda de otras alternativas laborales (antes de que me echen, me voy yo).

Para muchos directivos supone un antes y después en las relaciones con la plantilla, se produce un distanciamiento porque la cercanía y las relaciones sociales hacen que el despido sea un mal trago emocional difícil de digerir

 Ello puede echar por tierra años de cultura de la organización, romper los puentes construidos de comunicación sincera, compartición de conocimiento y trabajo en equipo y, en definitiva, dejar una herida abierta que tardará un tiempo en curarse (si es que lo hace).

La intensidad de estos efectos puede ser mayor o menor en función de cómo sean las condiciones previas y como se haga el proceso de downsizing, así es recomendable (y agravaría las consecuencias no hacerlo):

 1)      Que en la medida de lo posible las decisiones sean participadas y no impuestas

2)      Que existan criterios objetivos ajustados a la selección de los que van a permanecer y los que van a ser despedidos

3)      Que se comunique en primera persona dando una información detallada y veraz

4)      Que exista una relación con la dirección fluida y cercana, es mejor dar la cara aunque se pasen tragos desagradables que esconderse

5)      El trato o el apoyo que se dé a los despedidos por parte de la ONG (por ejemplo, una formación para el mercado laboral o proceso de recolocación)

Antes de “sacar la tijera” les recomendamos que respondan a tres preguntas que, al menos, les aporten otras opciones:

1. ¿Existen otras alternativas para equilibrar el presupuesto a corto plazo, como aumentar los ingresos o reducir gastos de gestión?

2. ¿Se pueden reducir costes sin dejar a nadie en el camino, aunque suponga un esfuerzo inmediato para todos (claro está, los directivos los primeros)?

3. ¿Se puede considerar un presupuesto negativo a corto plazo mientras hacen efecto nuevas políticas e ideas en la organización que generen alternativas a medio plazo?

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